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2015-01-14
ERP专栏之十七
小议ERP实施策略
  虽然ERP有着众多的优点和广阔的发展前景,但由于ERP系统投资巨大,实施周期较长、技术含量高、企业自身IT基础设施参差不齐等,实施ERP系统仍然是一项复杂而具有挑战的工程。制定预期合理、可落地的实施策略,指导ERP建设路径与计划。
  我们从以下几个方面谈谈集团ERP的实施策略:
  1.集团ERP对集团层面可行使管控职能的业务运营实现全覆盖
  在进行ERP整体规划时,不仅需要承载集团管控的需求,也覆盖集团未来所能行使的业务运营管理职能,并与对应的集团管理资源实现对接,行成了集团有资源有能力的管控抓手。将管理支柱(财务、人力、资产、内控)的管控一贯到底。
  2.集团ERP可实现各业态业务运营情况的掌握与控制
  各业态的业务运营有其各自流程中的差异性,信息系统能力也有差异。集团通过财务支柱与各业态业务系统的对接,可以在各业态的财务管理体系中实现业务财务的一体化接口,并通过大数据管理支柱获取业务数据,通过全面预算、经营分析、绩效考核等手段,集团层面不直接干预具体经营,但仍可实现整合资源、协同业务、奖优罚劣的决策,
  3.各业态的供应链业务流程存在不确定性
  商务电子化带来的前台销售、会员、支付、电子化渠道的变革,使得各业态中台供应链管理流程中进行调整的可能性增大。需要通过中台供应链管理的适应性调整,即采购业务管理、库存全局管理、物流管理、调拨配置和价格层级管理,支撑前台o2o全渠道的业务变革。
  4.各业态供应链模块的实施主体应该下沉
  以贴近业务运营的各业态本部为业务模块的实施主体,围绕五大管理支柱与O2O全渠道运营,贴近业务运营的实际需求,及时响应业务变化,整合现有业务管理平台。可以其于集团平台级的ERP产品重新构建,也可以在与现有系统架构中优化升级,需要考虑系统对业务运营流程的支撑,以及业务财务一体化。
  5.集团ERP实施的时间安排紧凑
  五大管理支柱的覆盖广度与深度,预计实施周期较长。通过严格的时间管理,上下层级、内外资源全力以赴,专注聚焦于管理支柱的落地。在未来1年半的时间,实现集团ERP上线这一重要里程碑。各业态可以提前规划,但需要以稳固的集团ERP平台为基础,分别实施各自业务供应链管理的运营模块。
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